Fractal Thinking Framework
Toda organización decide antes de actuar, y decide con un sistema.
Existe siempre, incluso cuando nadie lo ha diseñado.
¿Algo de esto ocurre en tu organización?
- 01Coordinar entre áreas requiere intervención constante.
- 02Algunos resultados dependen demasiado de ciertas personas.
- 03Cada área puede cumplir sus objetivos y, aun así, el resultado del conjunto no mejora.
- 04Los mismos problemas reaparecen, incluso después de haber sido atendidos.
- 05Cumplir con los clientes exige esfuerzos extraordinarios que terminan volviéndose habituales.
- 06Crecer exige cada vez más intervención directa de la dirección.
- 07Personas competentes toman decisiones razonables desde criterios distintos, pero el conjunto pierde coherencia.
Situaciones distintas pueden tener un mismo origen: la forma en que la organización está configurada para decidir y actuar.
El desempeño comienza mucho antes de los resultados.
Las capacidades delimitan lo que es posible decidir. Las decisiones producen acciones. Las acciones producen resultados. Los resultados sostenidos en el tiempo se manifiestan como desempeño.
Pero el proceso no termina ahí. Los resultados generan aprendizaje. Ese aprendizaje puede desarrollar nuevas capacidades, ampliar lo que es posible decidir y elevar el desempeño que la organización puede sostener.
Cuando las capacidades evolucionan, también se expande el espacio de desempeño posible.
Las capacidades entran al ciclo desde fuera y delimitan lo que es posible decidir. Los planos superiores son el desempeño que la organización podría sostener: el espacio se abre al evolucionar las capacidades.
Toda estructura tiene un límite para lo que puede sostener. Una organización también.
Las capacidades desde las que una organización decide delimitan el espacio de desempeño que puede sostener. El borde de ese espacio es su límite.
Ese límite no suele verse directamente. Aparece cuando sostener un nivel superior de desempeño comienza a exigir esfuerzos extraordinarios, intervención constante o esfuerzos compensatorios que terminan volviéndose habituales.
A · Mejorar dentro del límite
La organización mejora, alcanza el límite e intenta superarlo. Puede hacerlo temporalmente, pero el nuevo nivel no se sostiene.
B · Desplazar el límite
Cuando evolucionan las capacidades desde las que la organización decide, el límite se desplaza y se abre un nuevo espacio de desempeño sostenible.
La mejora eleva el desempeño dentro de los límites actuales. La evolución amplía los límites de lo que la organización puede sostener.
Develando el punto ciego del management moderno
Hay organizaciones que mejoran, crecen y cumplen, y aun así encuentran un límite que sus herramientas habituales no alcanzan a explicar.
Esta pieza parte de esa paradoja para dirigir la mirada hacia un lugar distinto: no sólo hacia lo que la organización hace, sino hacia la lógica desde la cual decide qué hacer.
Desde ahí introduce una distinción fundamental del Fractal Thinking Framework: los resultados visibles son la manifestación de una arquitectura menos visible de capacidades, criterios y decisiones. Hacer observable esa arquitectura permite comprender por qué ciertas mejoras no se sostienen y abre la posibilidad de intervenir aquello que condiciona el desempeño.
Es una puerta de entrada a FTF: al problema que busca hacer visible y a una forma distinta de observar la organización.
Este marco explica y orienta. Llevarlo a una organización concreta implica intervenir el sistema, desarrollar sus capacidades y acompañar su evolución.
Ese es el trabajo que Helement realiza junto a cada organización.
Helement es la firma de consultoría que lleva el Fractal Thinking Framework al terreno organizacional. Trabaja sobre el sistema de gestión para desarrollar las capacidades desde las que una organización decide y sostiene su desempeño.