El lugar de FTF
Un plano propio,
dentro de una
conversación mayor
Qué problema intenta explicar este marco, qué espacio ocupa frente a lo que ya existe y qué añade.
El Fractal Thinking Framework dialoga con una tradición amplia del pensamiento organizacional: la estrategia competitiva, la calidad, las restricciones, la alineación, los sistemas y la evolución de las organizaciones.
De ese recorrido emerge su pregunta, y con ella el plano que reclama como propio.
La inspiración comenzó en otras preguntas y en una experiencia de campo
Porter explicó cómo la estructura de un sector condiciona la competencia y qué hace defendible una posición dentro de él. Goldratt identificó la restricción como el punto sobre el que concentrar la mejora para incrementar el flujo del sistema respecto de su meta. Kaplan y Norton desarrollaron una manera de traducir la estrategia en objetivos, medidas y relaciones que permiten alinear a la organización con su ejecución.
Deming mostró cómo comprender la calidad a partir de la variación del sistema y de la responsabilidad de quien lo dirige. Senge hizo visibles las estructuras de relaciones que producen el comportamiento de una organización y la posibilidad de aprender a reconocerlas colectivamente. Laloux describió distintas formas hacia las que una organización puede evolucionar.
Cada una de esas obras abrió un territorio propio. Pero había algo que permanecía sin contestar.
Una experiencia que cristalizó en una nueva pregunta
A esa tradición se sumó la experiencia de Ricardo Basulto trabajando con organizaciones distintas bajo una misma misión: mejorar la productividad de su cadena de valor para contribuir a una mayor rentabilidad.
Una y otra vez, las herramientas y los marcos disponibles permitían intervenir aspectos concretos del desempeño. Las mejoras ocurrían. La productividad aumentaba. Y, una y otra vez, parte de esas mejoras terminaba por perderse.
Sin embargo, había algo más condicionando la capacidad de la organización para sostenerlas. Algo que no era sencillo ver.
¿Qué es lo que permite a una organización sostener aquello que decide hacer?
Ir un paso más atrás
Responder esa pregunta exigía ir un paso más atrás y diseccionar los fundamentos de la gestión: qué sostiene la operación cotidiana de una organización, desde dónde se decide, cómo se coordina y qué hace posible convertir esas decisiones en acción.
Toda acción organizacional atraviesa, de una u otra manera, el sistema con el que la organización gestiona. Sin embargo, ese sistema suele observarse por sus contenidos —lo que se decide, se implementa o se mide— y no por la forma desde la cual opera.
Ahí aparece el punto ciego: la forma que sostiene el contenido.
Hacer visible la forma
FTF hace observable el sistema de gestión como una arquitectura de capacidades y criterios desde los que la organización decide y actúa.
Estrategia · Estructura · Procesos · Resultados
sobre qué se decide
Funciones × niveles
dónde se decide
Capacidades y criterios
desde qué se decide
Madurez · Coherencia · Continuidad
cómo funciona el conjunto
Límite · Evolución
qué puede sostener y cómo puede evolucionar
Explorar la arquitectura completa
Cómo se distribuyen las capacidades de una organización, cómo se relacionan y qué desempeño puede sostener el conjunto.
Con este plano ya definido, la pregunta de FTF puede contrastarse con algunas de las obras que inspiraron su desarrollo para precisar qué observa cada una, dónde se encuentran y qué territorio ocupa FTF frente a ellas.
Estructura competitiva y ventaja
Michael E. Porter
La estructura competitiva condiciona el potencial de rentabilidad. La estrategia define dónde competir y cómo configurar un sistema de actividades distintivo para crear y capturar valor.
La ventaja competitiva no depende de una actividad aislada, sino de una posición distintiva y de cómo las actividades de la empresa encajan y se refuerzan entre sí.
¿Dónde competir, qué posición ocupar y cómo configurar las actividades que hacen posible una ventaja?
¿Qué condición organizacional influye en cuánto del margen potencial puede traducirse consistentemente en beneficio realizado?
Porter permite comprender de dónde proviene el potencial económico de una posición competitiva y cómo se configura su cadena de valor. FTF observa las capacidades y los criterios necesarios para operar esa configuración de manera consistente y evitar que la incoherencia organizacional erosione el margen que puede traducirse en beneficio.
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Lo que Porter hace visible
Porter vincula la rentabilidad con dos problemas relacionados. Primero, la estructura competitiva del sector condiciona el potencial económico disponible: clientes, proveedores, sustitutos, nuevos competidores y rivalidad afectan la capacidad de las empresas para crear y capturar valor.
Segundo, dentro de ese entorno, la estrategia consiste en construir una posición distintiva. Esa posición se concreta en las actividades que integran la cadena de valor y, especialmente, en la manera en que esas actividades se configuran y refuerzan entre sí.
La distinción entre eficacia operativa y estrategia completa el argumento: hacer mejor actividades similares puede mejorar la eficiencia, pero una ventaja requiere una configuración diferente de actividades.
Dónde entra la pregunta adicional
Una empresa puede definir correctamente su posición competitiva y configurar las actividades de su cadena de valor, y encontrar después que esa configuración se opera de manera desigual según la función y el nivel, erosionando el margen que se traduce en beneficio. El potencial económico procede del análisis competitivo; lo que FTF observa son las capacidades y los criterios desde los que ese potencial se convierte en resultado, día tras día.
Lo que este marco no dice
FTF no explica de dónde proviene el margen potencial, no sustituye el análisis competitivo y presupone una propuesta de valor viable y un mercado. La dinámica competitiva, la lógica de la ventaja y la cadena de valor permanecen en el dominio de Porter.
Fuentes consultadas
- Las cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estrategia. Harvard Business Review, 1979.
- Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. The Free Press, 1985.
- Qué es la estrategia. Harvard Business Review, 1996.
- Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School.
Restricción y meta del sistema
Eliyahu M. Goldratt
En todo sistema existe una restricción que condiciona el flujo (throughput) que puede generar respecto de su meta. Mejorar el sistema exige identificarla y actuar sobre ella.
La mejora del flujo del sistema requiere identificar su restricción y concentrar los esfuerzos en ella. Mejorar aisladamente cada parte no equivale a mejorar el conjunto.
¿Cuál es la restricción del sistema y cómo intervenir sobre ella para mejorar su flujo respecto de la meta?
¿Qué arquitectura y capacidades de gestión necesita la organización para sostener el desempeño alcanzado después de actuar sobre esa restricción?
Goldratt dirige la mejora hacia la restricción que condiciona el flujo del sistema respecto de su meta. FTF dirige la intervención hacia la arquitectura de capacidades de gestión que condiciona lo que la organización puede sostener. Ambas perspectivas actúan sobre fenómenos distintos que pueden limitar el resultado del sistema.
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Los cinco pasos de enfoque
La Teoría de Restricciones ordena la mejora del flujo en cinco pasos: identificar la restricción del sistema; decidir cómo explotarla; subordinar todo lo demás a esa decisión; elevarla; y, cuando deja de ser la restricción, volver al primer paso cuidando que la inercia no genere una restricción nueva.
Restricciones físicas, políticas y supuestos
El planteamiento inicial se apoyaba en restricciones físicas —una máquina, una capacidad, un recurso—, y la tradición posterior extendió el análisis a las restricciones de política: reglas, indicadores, prácticas y supuestos que limitan el flujo del sistema con más frecuencia que cualquier equipo. Reducir la teoría a la búsqueda de cuellos de botella físicos empobrece su alcance.
Dos fenómenos que no son el mismo
La restricción pertenece al vocabulario de Goldratt: es aquello que, en cada momento, condiciona el flujo que el sistema genera respecto de su meta; se manifiesta en la operación y se desplaza conforme se eleva. El límite estructural pertenece al vocabulario de FTF: designa hasta dónde la organización puede sostener un desempeño dado su estado de capacidades y criterios, y se manifiesta en la forma desde la que decide. Mover una restricción y desarrollar la arquitectura que sostiene un nuevo desempeño son intervenciones distintas. Cuando ambas condiciones limitan al sistema, ambas son necesarias.
Fuentes consultadas
Traducción y alineación de la estrategia
Robert S. Kaplan y David P. Norton
La estrategia necesita traducirse en términos que permitan orientar la acción y observar su ejecución. Los resultados financieros muestran el resultado de una cadena que comenzó antes.
Que el resultado financiero es consecuencia de decisiones anteriores, y que explicitar esa cadena permite alinear la organización.
¿Cómo traducir la estrategia en objetivos medibles y actuar de forma coherente con ellos?
¿Cómo se despliegan conjuntamente estrategia, estructura, procesos y resultados a través de la organización?
Kaplan y Norton hacen visible la traducción de la estrategia en objetivos, relaciones causales e indicadores que permiten alinear su ejecución. FTF amplía esa mirada al despliegue conjunto de estrategia, estructura, procesos y resultados a través de funciones y niveles.
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Qué hace visible el marco de alineación
El desempeño financiero no es un punto de partida, sino el resultado de una cadena anterior. El Balanced Scorecard hizo explícita la necesidad de complementar los indicadores financieros con otras perspectivas del desempeño y conectar la estrategia con objetivos e indicadores que permitan orientar y seguir su ejecución. Su evolución posterior hacia los mapas estratégicos profundizó esa lógica de relaciones y alineación.
El punto de partida del Balanced Scorecard
El artículo de 1992 que introdujo el Balanced Scorecard parte de una idea sencilla: aquello que se mide orienta la atención y la acción. Kaplan y Norton propusieron complementar los indicadores financieros —que muestran resultados de acciones ya realizadas— con indicadores capaces de observar factores asociados al desempeño financiero futuro.
Dónde entra la pregunta adicional
Una organización puede construir un mapa estratégico y desplegar objetivos e indicadores a través de sus unidades, y aun así conservar desalineaciones en la estructura desde la que esos objetivos se ejecutan, en los procesos que los articulan o en los resultados que cada función utiliza para orientar sus decisiones. FTF amplía el problema de alineación: no sólo pregunta cómo se despliega la estrategia, sino cómo se relacionan Estrategia, Estructura, Procesos y Resultados a través de funciones y niveles.
Fuentes consultadas
- El cuadro de mando integral. Medidas que impulsan el desempeño. Harvard Business Review, 1992.
- Robert S. Kaplan, Fundamentos conceptuales del cuadro de mando integral. Harvard Business School, documento de trabajo 10-074, 2010.
- Mapas estratégicos. Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles. Harvard Business School Publishing, 2004.
Paradigmas y evolución organizativa
Frederic Laloux
Las organizaciones pueden evolucionar hacia paradigmas sucesivos, cada uno asociado con formas distintas de entender la autoridad, la coordinación y el propósito.
Que la evolución puede describirse por etapas, y que existen organizaciones reales operando desde configuraciones que la teoría dominante no contemplaba.
¿Hacia qué formas de organización puede evolucionar una empresa?
¿Qué capacidades debe desarrollar la organización a lo largo de sus funciones y niveles para que esa evolución se exprese en decisiones que transforman la organización?
Laloux describe la evolución desde paradigmas organizacionales; FTF la observa desde las capacidades estructurales que permiten localizar y acompañar esa evolución a través de funciones y niveles.
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Los paradigmas y los tres avances
Laloux describe una secuencia de paradigmas organizacionales, representados mediante colores, que expresan distintas maneras de comprender y organizar el trabajo: Rojo, asociado al ejercicio directo del poder; Ámbar, a la jerarquía, las reglas y la estabilidad; Naranja, al logro, la innovación y la meritocracia; Verde, a la participación, los valores y el empoderamiento; y Teal, a una forma evolutiva de organización.
En las organizaciones Teal identifica tres avances característicos: autogestión, plenitud y propósito evolutivo. No los presenta simplemente como prácticas aisladas, sino como expresiones de una manera distinta de concebir y operar la organización.
Dónde entra la pregunta adicional
Una organización puede declararse evolutiva, participativa o autogestionada y mantener incoherencias estructurales que limiten su desempeño. FTF no evalúa narrativas ni estadios de consciencia: hace observable la configuración estructural desde la que la organización decide y actúa. Así, una aspiración evolutiva puede contrastarse con las capacidades efectivamente desplegadas a través de la organización.
Fuentes consultadas
Otras influencias y puntos de encuentro
Dos autores, un sistema de producción y una referencia normativa, de naturaleza distinta entre sí, completan la conversación.
W. Edwards Deming
La calidad debe comprenderse sistémicamente. La variación tiene causas comunes, propias del sistema, y causas especiales, ajenas a él, y distinguirlas cambia por completo la intervención.
La variación y el conocimiento profundoAmpliar
Las causas comunes son propias del sistema, se mantienen dentro de límites predecibles y su reducción requiere actuar sobre el propio sistema; las causas especiales son ajenas a él y aparecen de manera identificable. Tratar una como la otra lleva a actuar donde no corresponde y suele empeorar el resultado.
El Sistema de Conocimiento Profundo de Deming propone una manera de comprender y gestionar una organización a partir de cuatro componentes relacionados: apreciación del sistema, conocimiento sobre la variación, teoría del conocimiento y psicología. La gestión requiere comprender esas relaciones y actuar sobre el sistema, no únicamente sobre sus resultados.
Dónde se encuentran
Deming aborda la calidad como un problema sistémico: comprender la variación, actuar sobre el sistema y desarrollar una forma de gestión capaz de mejorar sus resultados. FTF amplía el objeto hacia el desempeño sostenible: el cumplimiento de los objetivos que una organización puede sostener desde su sistema de gestión. Para hacerlo, estudia la interdependencia entre Estrategia, Estructura, Procesos y Resultados, y cómo las capacidades y los criterios necesarios para gestionarlas se despliegan a través de funciones y niveles. Esa configuración permite observar la madurez, la coherencia y la continuidad del sistema, el límite de desempeño que puede sostener y su capacidad de evolución.
Fuentes consultadas
Peter M. Senge
El comportamiento de una organización proviene de la estructura de relaciones que la constituye, y un colectivo puede aprender a verla.
Las cinco disciplinasAmpliar
La quinta disciplina articula cinco prácticas que se desarrollan en conjunto: dominio personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico, la que da título a la obra.
Su aporte es una manera de mirar: aprender a ver la estructura de relaciones e interdependencias que produce el comportamiento observable, en lugar de atribuirlo a los acontecimientos aislados en que se manifiesta.
Dónde se encuentran
Senge desarrolla una comprensión sistémica de la organización a partir de las relaciones e interdependencias que producen su comportamiento. FTF comparte esa mirada y la lleva al sistema de gestión: estudia las interrelaciones e interdependencias entre Estrategia, Estructura, Procesos y Resultados, a través de funciones y niveles. Su enfoque fractal permite localizar esa arquitectura de capacidades y criterios y analizar su madurez, coherencia, continuidad, límite y evolución.
Fuentes consultadas
Toyota Production System · Lean
Un sistema integrado de producción cuyos principios han trascendido Toyota y forman parte de la práctica contemporánea de mejora: crear flujo, eliminar desperdicio, resolver los problemas en su origen, estabilizar y estandarizar el trabajo y mejorar de manera continua desarrollando a las personas.
Un sistema, no un conjunto de técnicasAmpliar
El sistema de producción de Toyota, construido y perfeccionado durante décadas, busca que el trabajo fluya sin interrupciones ni acumulaciones, que el desperdicio se elimine de forma sistemática, que los problemas se detengan y se resuelvan en el punto donde aparecen, que el trabajo se estabilice y se estandarice como base de cualquier mejora, y que esa mejora sea continua y esté en manos de quienes hacen el trabajo.
Dónde se encuentran
Muchos de los principios que TPS hizo visibles —flujo, resolución de problemas en el origen, estandarización, mejora continua y desarrollo de las personas— expresan capacidades necesarias para operar de manera consistente y, por ello, también están presentes en FTF. El contraste está en el objeto y en su despliegue: FTF observa esas capacidades dentro de la dimensión Procesos, estudia su interdependencia con Estrategia, Estructura y Resultados, y analiza cómo se despliegan a través de las distintas funciones y niveles de la organización. Desde esa configuración observa la coherencia, la continuidad y la capacidad de evolución del sistema de gestión.
Fuentes consultadas
ISO 9000 · ISO 9001
Principios, requisitos y prácticas formalizadas que establecen condiciones verificables para un sistema de gestión de la calidad.
Principios, requisitos y conformidadAmpliar
ISO 9000 establece los fundamentos y el vocabulario, e incluye los siete principios de gestión de la calidad: enfoque al cliente, liderazgo, compromiso de las personas, enfoque a procesos, mejora, toma de decisiones basada en la evidencia y gestión de las relaciones. ISO 9001 establece los requisitos de un sistema de gestión de la calidad, y su certificación acredita la conformidad con ellos; la emiten organismos de certificación externos.
Ese cuerpo normativo se construyó y refinó a lo largo de décadas para hacer verificables ciertas condiciones de gestión de la calidad, y ofrece un lenguaje común y auditable para acreditarlas.
Dónde se encuentran
ISO formaliza principios, requisitos y prácticas para establecer y verificar un sistema de gestión de la calidad. FTF va un nivel atrás y observa la gestión desde las decisiones que producen la acción y, en última instancia, sus resultados. Su objeto es la arquitectura de capacidades y criterios desde la que una organización decide: qué se decide —a partir de la interdependencia entre Estrategia, Estructura, Procesos y Resultados—, desde qué criterios y con qué capacidades, y cómo esa cualidad de decidir se despliega a través de funciones y niveles. Su madurez, coherencia y continuidad permiten observar qué desempeño puede sostener el sistema y cómo puede evolucionar.
Fuentes consultadas
El contraste permite delimitar el territorio de FTF. El siguiente paso es observar qué lugar ocupa esa arquitectura dentro de una pregunta concreta: cómo una organización convierte su potencial económico en resultados.
Dónde entra este marco en la explicación de la rentabilidad
FTF hace visible y modela la condición estructural que ayuda a explicar la capacidad de una organización para generar beneficio económico: la coherencia del sistema de gestión condiciona la productividad de la cadena de valor y cuánto de su potencial económico puede convertirse consistentemente en beneficio realizado.
El potencial económico —su origen y magnitud— pertenece al análisis competitivo. FTF presupone una propuesta de valor viable y un mercado, y dirige la mirada hacia lo que ocurre después: la capacidad de la organización para realizar ese potencial a través de su operación.
Precisar el lugar de FTF también exige delimitar su alcance: qué fenómenos forman parte de su objeto y cuáles, aun siendo relevantes para la organización, pertenecen a otros dominios.
Un marco también se define por sus fronteras
FTF tiene un dominio de aplicación definido. Sus fronteras permiten distinguir los problemas que puede ayudar a comprender de aquellos que requieren otros marcos, disciplinas o formas de intervención.
FTF no diseña el modelo de negocio
No determina la propuesta de valor, el mercado ni la lógica económica. Presupone un modelo de negocio viable.
FTF no sustituye metodologías especializadas
Modela la forma desde la cual las decisiones que esas metodologías producen tendrán que sostenerse.
FTF no es un modelo de desarrollo humano
No es coaching ni un programa de habilidades interpersonales. Reconoce el liderazgo y la cultura como fenómenos relevantes. Su alcance se mantiene en la configuración estructural —estrategia, estructura, procesos y resultados— desde la cual la organización decide y actúa.
FTF no es un instrumento primario de supervivencia inmediata
Presupone un mínimo de estabilidad financiera y que la continuidad inmediata del negocio no esté en riesgo.
Qué implica cada fronteraAmpliar
Cuando el problema dominante está fuera de la arquitectura organizacional
Una disrupción que vuelve obsoleta la propuesta de valor, un mercado que se contrae, un cambio regulatorio que altera las reglas o una transformación tecnológica que obliga a redefinir el modelo desplazan el problema hacia el contenido fundamental del negocio: qué proponer al mercado, cómo competir y desde qué lógica económica. Ese proceso pertenece a otro dominio.
Cada metodología conserva su objeto
El marco opera en un plano anterior al de la estrategia competitiva, la teoría de restricciones, los sistemas de alineación, los marcos normativos y los de mejora operativa: la forma que determina si lo que esas herramientas producen llega a sostenerse.
Lo que influye en la estructura sin ser su objeto directo
El liderazgo, la cultura y las dinámicas interpersonales influyen en la manera en que una organización decide y actúa, y sus efectos pueden expresarse en su configuración estructural. FTF reconoce esa relación, pero no modela directamente esos fenómenos. Su objeto son las capacidades y los criterios que se manifiestan en decisiones, responsabilidades, coordinación y resultados, distribuidos entre funciones y niveles.
Cuando la continuidad inmediata está en riesgo
Con riesgo real de desaparición, liquidez crítica o continuidad operativa básica en juego, la urgencia táctica ocupa el primer plano. FTF es un instrumento de evolución estructural: su validez se sostiene cuando el modelo de negocio es viable y hay un mínimo de estabilidad financiera desde la cual trabajar.
Un lugar propio, dentro de una conversación mayor.
Este marco dialoga con la estrategia competitiva, la calidad, las restricciones, la alineación, el aprendizaje, la evolución organizativa y los sistemas de práctica. Cada uno de ellos respondió con rigor la pregunta que se propuso.
FTF propone como objeto explícito la arquitectura del sistema desde el cual la organización gestiona: las capacidades y los criterios con que decide y actúa, desplegados entre funciones y niveles. Ése es el plano que reclama como propio.