El marco
El sistema con el
que se decide
Existe aunque nadie lo haya diseñado, y condiciona los resultados que la organización puede sostener.
Una organización no decide desde un solo lugar. Decide desde múltiples puntos de su estructura, a través de personas con capacidades distintas para interpretar una situación, ejercer criterio y actuar sobre ella.
El sistema de gestión es la arquitectura que articula esas capacidades y determina cómo se decide en conjunto. Existe aunque nadie lo haya diseñado deliberadamente, y condiciona los resultados que la organización puede sostener.
Lo que una organización hace y aquello que le permite sostenerlo
Contenido
Lo que la organización incorpora, modifica o pone en práctica: estrategia, procesos, metodologías, iniciativas, metas. Cambia con relativa rapidez y es lo que se ve.
Forma
Las capacidades y criterios desde los cuales interpreta, decide, actúa y sostiene ese contenido. Cambia despacio, rara vez se hace explícita y casi nunca se gestiona.
La mejora suele perseguirse modificando únicamente el contenido, bajo el supuesto de que un cambio en la ejecución producirá un mejor resultado.
Con frecuencia lo produce — pero dentro de una configuración que no ha cambiado. Mientras la forma permanece intacta, la mejora no se estabiliza.
El contenido siempre adopta la forma del contenedor.
La forma condiciona lo que el contenido puede llegar a sostener.
Reconocerlo no le quita relevancia a la ejecución, a la estrategia ni a la metodología: siguen siendo los medios por los que se crea y se captura valor.
Lo que cambia es su papel. Dejan de ser palancas independientes y pasan a ser contenido que opera dentro de una forma organizacional: la que configuran las capacidades y los criterios desde los cuales se interpreta, se decide y se actúa.
Las cuatro dimensiones irreductibles del sistema de gestión
¿Capacidad para decidir sobre qué?
Gestionar exige decidir continuamente sobre cuatro dimensiones: estrategia, estructura, procesos y resultados. FTF las considera irreductibles porque cada una responde a una pregunta distinta del sistema de gestión.
Estrategia
¿Desde qué criterio se decide hacia dónde?
- Lógica de creación y captura de valor
- Objetivos que ordenan las decisiones
- La estrategia como criterio, no como plan
- Rendición de cuentas
- Gestión del riesgo
Estructura
¿Cómo se configura la organización para sostenerlo?
- La organización como sistema, no como organigrama
- Funciones y roles
- Sistema de remuneración
- Evaluación y ajuste de la propia estructura
Procesos
¿Cómo se coordina el trabajo que crea valor?
- El proceso como entrega de la promesa
- Estabilidad y estandarización
- Flujo y sincronización con la demanda
- Detección y contención de defectos en el origen
- La mejora como hábito
Resultados
¿Qué se observa para volver a decidir?
- Lectura desde la cadena de valor
- De la operación al resultado económico
- Medir para decidir
- Fiabilidad de la información
- Proyección desde la capacidad real
Cada dimensión, su cuestión y las capacidades que la constituyen.
Orientar produce estrategia; configurar, estructura; coordinar, procesos; observar, resultados. Y observar devuelve a orientar.
Que existan formalmente estrategia, estructura, procesos y resultados no basta: lo que sostiene el desempeño es la capacidad del sistema para articularlos entre sí.
Cambia la escala. La lógica permanece.
Una dirección y una jefatura de la misma función deciden sobre la misma sustancia —estrategia, estructura, procesos y resultados— pero con distinto alcance, distinta granularidad y distinto horizonte. Entre funciones diferentes cambia además el dominio sobre el que se decide; lo que no cambia es la lógica con la que se decide.
Invariancia: cuando una misma lógica permanece reconocible al cambiar de escala. Una estructura que se reconoce igual en escalas sucesivas es una estructura fractal, y de ahí procede el nombre del marco — Fractal Thinking Framework.
Si la lógica es la misma en todos los puntos, el sistema puede leerse en todos ellos con el mismo criterio.
Dónde decide una organización
Las funciones agrupan las decisiones por dominio; los niveles las diferencian por alcance y responsabilidad: el directivo define objetivos, criterios y recursos.
El gerencial coordina y da seguimiento; el operativo ejecuta y responde a las variaciones. El cruce de funciones y niveles produce la retícula función–nivel.
Cuatro funciones por tres niveles: doce dominios sobre los que la organización necesita ejercer criterio.
Las funciones mostradas son ilustrativas de una organización típica: no constituyen un catálogo exhaustivo ni prescriptivo.
Quién ejerce el criterio en cada dominio
Cada cruce de la retícula es un dominio sobre el que la organización necesita ejercer criterio. Para que eso ocurra de manera regular, el dominio tiene que quedar a cargo de un rol o de un puesto: a esa asignación el marco la llama atribución.
Donde hay atribución puede observarse desde qué capacidades se ejerce el criterio. Donde un dominio necesario no la tiene, aparece un vacío estructural.
Con qué calidad se decide
La atribución indica quién debe ejercer el dominio. La madurez describe desde qué capacidades lo ejerce. No mide a la persona, su antigüedad, el tamaño de la organización ni su sofisticación aparente. Es acumulativa: cada nivel se asienta sobre capacidades desarrolladas antes.
El tono de cada celda expresa el nivel alcanzado, de A a E. La celda punteada marca un dominio sin atribución.
La misma arquitectura, leída desde el desarrollo de las capacidades presentes en cada punto. Un dominio sin atribución se registra como vacío.
Esta arquitectura no se califica por apreciación. Su lectura integra múltiples perspectivas sobre el funcionamiento de la organización y evidencia contrastada para determinar el desarrollo de sus capacidades y las relaciones entre ellas. La retícula representa el resultado de un diagnóstico profesional, no una valoración arbitraria.
Vacío estructural
Cuando un dominio de decisión no tiene atribución
Un dominio puede ser necesario para el funcionamiento de la organización aunque no haya sido atribuido formalmente. En ese caso puede asumirlo de manera informal otra persona, repartirse entre varias o resolverse de diferente manera cada vez.
FTF denomina vacío estructural a esa ausencia de atribución.
Conoce más sobre el vacío estructuralAmpliar
Se reconoce en situaciones como éstas.
El vacío no es necesariamente el problema. El problema aparece cuando deja de reconocerse como una excepción y las soluciones informales que lo compensan se convierten en la forma normal de trabajar.
La madurez describe los puntos. La coherencia describe el funcionamiento del conjunto.
Coherencia es la compatibilidad entre los criterios con los que se decide en puntos relacionados. Una arquitectura puede ser coherente con niveles de madurez distintos: coherencia no es uniformidad.
Dónde puede romperse
Vertical
Entre niveles de una misma función. Lo que la dirección decide se interpreta abajo con una lógica que no es compatible con la suya.
Horizontal
Entre funciones de un mismo nivel. Cada área decide con criterios que no encajan con los de al lado, y cada punto de contacto acaba exigiendo una negociación implícita.
Qué significa pasar de menor a mayor coherencia
Las organizaciones suelen percibir estas discontinuidades como problemas de coordinación, aunque rara vez las nombren como problemas de coherencia estructural.
Cuando los criterios con los que se decide son suficientemente compatibles entre puntos relacionados, el sistema gana estabilidad; cuando no lo son, aparecen fricciones e intervenciones compensatorias.
Los mismos puntos de decisión, antes y después de una progresión. La evolución es perfeccionamiento, no perfección. No todas las celdas cambian, ni alcanzan el mismo nivel; aun así, el sistema opera de manera más coherente.
No todos los puntos débiles pesan igual
Una brecha en el nivel de madurez localizada en un punto de baja incidencia puede sostenerse durante años sin comprometer el conjunto.
La misma brecha, situada en un punto cuyas decisiones condicionan el trabajo o las decisiones de otras áreas, se convierte en límite: misma brecha, distinta posición, distinto efecto sobre el conjunto.
Centro de gravedad
El lugar de la organización donde convergen decisiones especialmente relevantes para producir y sostener su resultado. No es necesariamente el área «más importante» ni es universal: depende de cómo la organización crea valor. A modo de ejemplo, en una manufactura puede encontrarse en Operaciones; en una comercializadora, en Comercial; en una empresa de servicios, en la función desde la que el servicio se produce y se entrega.
Límite estructural
Una capacidad insuficientemente desarrollada que, por el punto que ocupa y las decisiones que condiciona, restringe lo que el conjunto puede sostener. No es necesariamente la celda con menor madurez.
El recuadro punteado señala el centro de gravedad; el recuadro continuo, el límite estructural.
El desempeño sostenible del conjunto queda condicionado por las capacidades que intervienen en sus decisiones críticas. Desarrollar otras capacidades puede producir mejoras, pero no desplaza ese límite mientras aquellas permanezcan igual.
Límite estructural y restricción en la Teoría de RestriccionesAmpliar
La restricción
En la Teoría de Restricciones, formulada por Eliyahu Goldratt, la restricción es el recurso, proceso o actividad cuya capacidad limita el flujo global de la operación.
No describen el mismo fenómeno. La restricción condiciona el flujo que el sistema puede producir; el límite estructural condiciona lo que la organización puede sostener desde las capacidades con las que decide.
Intervenir uno no implica necesariamente haber intervenido el otro.
Evolución estructural
Mejorar
Interviene el desempeño dentro del límite: ajusta la operación, corrige desviaciones, eleva el rendimiento de lo que ya existe. Puede elevar el desempeño, pero no permite sostener resultados por encima de lo que las capacidades actuales del sistema hacen posible.
Evolucionar
Interviene la arquitectura: desarrolla los criterios necesarios y atribuye las decisiones a las posiciones que deben ejercerlas, elevando el nivel desde el cual el sistema decide, coordina y aprende. Sólo esto desplaza el límite.
Cada recuadro señala lo que cambia en ese paso respecto del anterior. Los valores que no aparecen realzados se conservan idénticos.
El orden no lo dicta la urgencia operativa sino el efecto sobre el límite: cada paso habilita el siguiente.
Desarrollar una capacidad no garantiza que se ejerza. Para modificar el funcionamiento del sistema, esa capacidad tiene que incorporarse efectivamente a la manera en que se interpreta una situación, se ejerce criterio, se decide y se lleva a la acción. Mientras exista sólo como conocimiento o posibilidad, la arquitectura puede permanecer sin generar nuevos y mejores resultados.
Evolucionar es desplazar el límite y lograr la coherencia requerida para sostener un mayor resultado.
Una organización no evoluciona por lo que hace, sino por modificar la forma en que decide.
Ese es el desplazamiento que FTF permite comprender y diseñar: intervenir la forma en que la organización decide, no solamente acumular nuevas iniciativas.
La evolución ocurre mediante una progresión ordenada del desarrollo de las capacidades que condicionan al conjunto y que restituyen la coherencia necesaria para sostener un desempeño mayor.
Llevar el marco a una organización
Helement es la firma de consultoría que lleva el Fractal Thinking Framework al terreno organizacional. Trabaja sobre el sistema de gestión para desarrollar las capacidades desde las que una organización decide y sostiene su desempeño.